I due Consigli di Amministrazione l’hanno appena sancito ufficialmente: la mega-fusione tra SanPaolo Imi e Banca Intesa avverrà nel giro di pochi mesi. Nascerà qualcosa di ancora poco definito, ma dalle dimensioni mostruose: tutti guardano alle migliaia di filiali ed alle decine di migliaia di dipendenti, ma non vanno dimenticati anche l’impressionante AUM totale ed il potere sui mercati aziendale e Private. Non solo retail e soprattutto non solo banca: nel destino del nuovo Gruppo le società prodotto avranno un ruolo preponderante come produttrici e distributrici di prodotti e servizi di investimento.

Entrambe le aziende hanno scelto il partner giusto: solo la fusione dei numeri due e tre di un mercato può impensierire il leader ed in questo caso probabilmente superarlo, almeno sul mercato domestico. Poco da fare sul fronte internazionale: come al solito, le banche italiane sono nanerottoli che giocano a fondersi per sentirsi grandi. C’è bisogno di ulteriori spinte verso M&A ben calibrate: ormai l’invasione delle Banche straniere in Italia è realtà e sarebbe il caso di seguire il buon esempio di UniCredit e dei suoi investimenti internazionali. Non è solo questione di immagine: competere sui mercati europei vuol dire far muovere l’economia domestica grazie ai fondi internazionali.

Dal punto di vista del consumatore, c’è da sperare che la fusione possa servire a fare ordine tra le reti dei due Gruppi: se in questi giorni i media si sbracciano nel parlare della presenza ipertrofica in Lombardia e Piemonte, i clienti guardano gli sportelli sotto casa e vedono una messe di marchi, dal Banco di Napoli alla Cassa di Risparmio di Parma e Piacenza, dalle Casse di Risparmio venete alla Cassa di Risparmio di Fano. Sarà altrettanto curioso osservare l’evoluzione di aziende come Fideuram ed Eurizon, fino ad ora abbastanza autonome nel mondo di SanPaolo: chissà se i Clienti arriveranno a percepire qualcosa in comune a tutte le società del nuovo Gruppo, o le vedranno sempre come monadi eterodirette.

C’è chi usufruirà della fusione: consulenti e speculatori in primis. Finiti i botti, però, il successo dell’iniziativa sarà nelle mani del top management, soprattutto di quello commerciale: sarà importante affermarsi sul mercato per la qualità dell’offerta, non per la soffocante presenza di filiali in ogni angolo. Basta con la politica bizzarra di banca federale che sembra piacere tanto a Torino: si abbia il coraggio di prendere il meglio dai due Gruppi e rivendere sul mercato ciò che si ritiene superfluo. Tutto ciò farà bene al mercato: non si avvia solo una nuova serie di fusioni, ma anche una reale effervescenza concorrenziale.

Verrà presentato a Roma il prossimo 19 giugno il World Retail Banking Report 2006, lo studio sul mondo bancario B2C annualmente curato da Capgemini, ING ed European Financial Management & Marketing Association. Si tratta di un’iniziativa interessante che, al di là dei fini meramente promozionali dei redattori, offre agli operatori finanziari di tutto il Mondo un’occasione di confronto sull’evoluzione dei principali temi commerciali nei vari mercati mondiali.

Basterebbe leggere la conclusione del rapporto per avere un’idea dei principali risultati; tuttavia, gli insight migliori possono derivare dai dati grezzi da un lato e dalle pagine di approfondimento sull’evoluzione della multicanalità dall’altro. Soprattutto quest’ultima sezione è quella che evidenzia i trend più comuni a tutte le aree mondiali: le banche attendono sensibili incrementi nelle vendite sui canali diretti e spostano perciò il lavoro delle filiali verso un approccio più destinato alla relazione col Cliente.

Nulla di nuovo sotto il sole, a dire il vero, se non il fatto che dalle parole degli scorsi lustri si è passati ai fatti: le interviste ai top manager interessati alla multicanalità suggeriscono qualcosa che va oltre l’incremento dal 2% del 2000 al 17% previsto per il 2010 nelle vendite pure (non pre-sales o marketing) via Web. Emerge l’attesa che, sempre nel 2010, di fatto filiali, ATM e Web offriranno lo stesso bouquet di servizi, con evidenti profili reddituali diversi: chissà che finalmente non si smetta di considerare l’ATM come il viatico alla migrazione sul Web.

Per il resto, colpiscono soprattutto gli andamenti dei prezzi: un cliente attivo paga mediamente 76 Euro all’anno per servizi bancari di base, cifra lontana sia dai ben più alti prezzi delle filiali italiane, ma notevolmente superiore ai costi di un cliente europeo del tutto “virutalizzato”. Ciò che viene premiato dalle Banche è in realtà la quantità di servizi utilizzati più che il modo di farlo: il rapporto di 4,6 ad 1 dei costi dei prezzi tra clienti molto attivi e scarsamente attivi è sensibile e difficilmente suscettibile di cambiamenti nel medio termine.

Per gli aficionados del settore, per i markettari o anche semplicemente per i Clienti finali, il rapporto merita una lettura. Se si vuole regalare i propri dati a CapGemini, è sufficiente iscriversi qui per il download. Altrimenti, basta andare su Google e scoprire il link diretto da CapGemini Belgio.

Termina domani l’operazione “Cambia Tutto” lanciata da Capitalia qualche settimana fa attraverso un massiccio mailing: sembra siano state prodotte 2 milioni di copie dello pseudo - giornalino da distribuire nelle cassette postali dei residenti nelle vicinanze delle filiali interessate dal programma innovativo “Delta 2″. Di fatto, oltre ad un foglio A2 piegato in quadricromia, il vero interesse del plico plastificato è il foglio contenente i 2 coupon relativi al Concorso “Cambia tutto” ed alla Carta Capitalia Click E.

Nel primo caso, l’idea è abbastanza tradizionale: un coupon da compilare con i propri dati anagrafici (o stampare dalla Rete) e da portare in filiale per partecipare all’estrazione di una quindicina di viaggi verso le coste di Valencia, città ospite dell’America’s Cup. Nel secondo, il prodotto offerto è decisamente interessante: una carta del circuito elettronico di Mastercard, ricaricabile, offerta gratuitamente per 3 anni. Buone anche le condizioni economiche: due Euro per i servizi in filiale, un Euro per quelli sui canali diretti (ATM in primis).

Tutto oro che luccica? Quasi, visto che il passaggio dai piani di marketing romani all’applicazione pratica è decisamente meno brillante: l’esperimento di un viaggio in una delle principali filiali di Banca di Roma a Milano, aperta al sabato mattina, diventa un calvario. Se il sito recita:

«E per averla non occorre neanche aprire un conto corrente!
E il sabato straordinarie offerte in promozione anche per i nuovi clienti!»,

ovviamente la prima cosa di cui si viene informati è “che sarebbe meglio aprire un conto corrente” per avere la carta da non cliente, altro che promozioni esclusive. Visto che non basta essere clienti Fineco per essere ritenuti cliente Capitalia, prima tocca l’interminabile censimento (solo a patto di avere la tessera plastificata del codice fiscale, tra l’altro), poi l’inevitabile notizia: la procedura di emissione delle carte è giù e nessuno sembra avere molta voglia di contattare l’help desk centrale. Il coupon per Valencia, poi, è qualcosa di completamente sconosciuto: cos’è e che fine deve fare?

È necessario tornare in settimana ed affidarsi a nuove persone: la carta viene emessa con un foglio sintetico di 5 pagine (!) che presenta simpatici asterischi: ad esempio, che fino a data da destinarsi il prelievo gratuito è possibile solo presso la Banca emittente e non da tutti gli ATM Capitalia. D’altra parte, la carta scade tra poco più di due anni e non tra tre come si potrebbe immaginare in base alla promozione: fa parte dello stock che la filiale ha ricevuto lo scorso autunno, quindi la decorrenza parte da allora e non dalla consegna al Cliente. Ironia della sorte, la carta è in realtà emessa da Fineco Bank e collocato dalla Banche rete.

In passato su queste pagine si era plaudito al coraggio di alcune scelte di marketing di Capitalia: giudizio positivo confermato nelle intenzioni, ma tanta perplessità sulla declinazione nella realtà periferica della Banca (filiali popolate da giovani impiegati mentalmente rimasti nel Medioevo) od in quella organizzativa centrale (possibile che non si siano ancora uniformati i sistemi sottesi agli ATM?). Speriamo che le tante voci sul destino societario di Capitalia non condizionino le scelte dei piani alti in merito all’avvio di nuovi programmi come Delta 2: cambiare l’approccio al Cliente non solo è opportuno, è anche necessario.

Dopo mesi di notizie non troppo positive dall’Italia delle Banche Popolari, finalmente possiamo sorridere per una bella notizia: è on line Qui BPU, l’home banking del Gruppo BPU che prende il posto del triste mondo Lineattiva, il vecchio sistema di servizi multicanale che la Banca Popolare di Bergamo ha progressivamente imposto a tutte le banche entrate nel Gruppo negli ultimi anni. Il passo in avanti è notevole: si passa da un insieme di siti vistosamente antiquato ad un sistema multicanale che vive nei vari tentacoli delle Banche coinvolte.

Per il più filiale-centrico dei gruppi bancari italiani, in effetti, è un ottimo passo in avanti: Qui BPU si declina sul Web, nei call center e sui cellulari. Le notizie che lo riguardano campeggiano negli ATM e nelle filiali di tutte le Banche è possibile sottoscrivere pacchetti Duetto che comprendono l’accesso gratuito a questi servizi. Il servizio, vista la sua natura poliedrica, è sulla strada giusta per essere il primo mattoncino per quel processo di convergenza delle Banche rete del Gruppo di cui molti consumatori sentono l’esigenza: ormai siamo abituati a grandi conglomerati come UniCredit ed Intesa ed il modello poli-banca di SanPaolo o Capitalia non convince del tutto.

Vedremo dunque cosa ci riserverà Qui BPU nei prossimi mesi: di lavoro da fare sembra essercene ancora, da parte di tutti gli attori sul mercato, per uniformare i sistemi italiani di home banking a quelli europei. Persino Fineco ha bisogno di una bella ripulita: l’enorme proliferare di servizi l’ha ormai reso un groviglio di link più che un portale transazionale. Qui BPU nasce molto più snello, ma ha delle spalle solide: sarà interessante monitorarne la crescita nel tempo, sui vari canali. La grande sfida, probabilmente, sarà mantenere vivo l’interesse degli utenti con proposte sempre nuove, ma in maniera ordinata (e razionale), riuscendo davvero a fare apprezzare i tanti pregi dell’approccio multicanale.

Appuntamento, quindi, alla maturità di questo prodotto, appena nato e già forte delle centinaia di migliaia di clienti ereditati dalle varie Banche rete, che vanno dal sud di Carime all’est di BPA, dalla provincia di Popolare di Todi alla metropoli di Commercio & Industria. Speriamo che questo appuntamento col futuro rechi qualcosa di radicalmente innovativo, che diventi un benchmark per tutto il mercato. Nel frattempo, superando la tradizionale pacatezza, chissà che le banche del Gruppo non prendano una decisione forte e univoca che superi gli egoismi locali: c’è bisogno di essere abbastanza alti, in un mondo di giganti.

Come già avvenuto lo scorso anno, è il momento di tirare i fili di quanto avvenuto nel 2005 e di abbandonarsi a vaghe previsioni sull’anno incipiente. Obiettivamente, Capodanno è il momento dei bilanci e delle previsioni: per fortuna, quest’anno non ci sono fenomeni impressionanti in corso come lo Tsunami di fine 2005 a sfalsare auguri e riflessioni. I mezzi di comunicazione fanno a gara a fare rassegne dei “grandi avvenimenti” visti in questi mesi, ma hanno scarsa preveggenza sul futuro.

L’occhio al passato porta senza dubbio a Roma: la grande scoperta del 2005 è stato vedere quanto anche nella secolarizzata Europa la morte di un Pontefice sia l’Evento per eccellenza, quello che non lascia indifferente nessuno e trascina con sé tutti gli altri, concerti o eventi sportivi essi siano. La Chiesa Cattolica ha colto al balzo la palla dell’emotività collettiva dei suoi seguaci per proporre una rifocalizzazione sui core values del suo mondo, imponendo un nuovo leader che, pur peccando in termini di carisma, ha il potere di saper comunicare con precisione ai suoi adepti. Si aspettano le prossime mosse…

Da un punto di vista strettamente aziendale, la previsione sui successi di Trenitalia e keyword advertising si è in grande parte avverata: la Rete ha visto progressivamente affermarsi il suo potere commerciale, sebbene in molti Stati di Europa la diffidenza dell’utente medio sia ancora troppo alta. La consapevolezza collettiva delle potenzialità del mezzo è comunque cresciuta: ad esempio, l’atavica diffidenza per le transazioni con carta di credito via Web è stata superata da italiani e non attraverso espedienti artigianali come le ricariche delle carte di credito ricaricabili dei venditori all’asta.

Gran parte del successo di PostePay e prodotti simili deriva proprio da questo alto livello di fiducia nel mezzo frammisto ai bassi costi commissionali, imparagonabili a quelli di servizi più tradizionali come il bonifico bancario. Appare una lezione per i product manager di tutto il Mondo: attenzione all’uso che i clienti fanno dei vostri prodotti. In questo caso, Poste Italiane si sfrega le mani e PayPal piange: in altri, l’abbiamo visto nel 2005, aziende e clienti possono avere interessi troppo divergenti per consentire un sereno confronto. Alcuni settori, come appunto quello bancario, dovranno imparare nel 2006 ad assecondare maggiormente i desiderata dei propri clienti: il caso Genius One insegna che ormai siano finiti i tempi delle vacche grasse.

Il miglior articolo su Rete e dintorni visto nel 2005 è stato quello di Shirky sulle ontologie: in tempi di acquisti milionari di siti e sitarelli che hanno visto nel “Web 2.0″ il nuovo campo di battaglia commerciale ed a causa della perdurante assenza di business model sensati, sarà importante tenerlo a mente alle prossime notizie sulle mosse di Yahoo! e Google. Il più grande augurio per il 2006, d’altra parte, riguarda proprio questo tema: che i prossimi mesi non presentino una versione rivista (e poco corretta) di quanto avvenuto poco meno di 10 anni prima, che non si crei una nuova bolla speculativa. Il Web non è più un germoglio come allora: è una piantina che ha messo radici. Speriamo non si abbassi terribilmente la temperatura.