Il 99% dei lanci di nuovi prodotti quest’anno è fallito. Il dato, proveniente dal Breakthrough Innovation Report di Nielsen, emerge dall’analisi di quasi 9.000 nuovi prodotti in tutta Europa: meno di un centinaio dunque sono quelli che probabilmente sopravvivranno sugli scaffali dei negozi.

Un dato che farebbe desistere parecchie società: perché investire in R&D quando potrebbe essere più facile continuare a investire sulle “cash cow”? E soprattutto: perché sforzarsi di innovare quando si potrebbe svendere le cash cow in questione a prospect, per crescere la base clienti?

Sono domande da marketing elementare, eppure non è che si vedano sul mercato europeo delle risposte così precise e soprattutto efficaci. La strategia più comune sembra: butto sul mercato di tutto dando sconti folli a chi non è ancora cliente, poi qualcosa rimarrà attaccato alla rete.

Questa pesca a strascico però non è che dia grandi risultati. I clienti “storici” spesso si accontenterebbero del proprio prodotto di sempre, venduto a un prezzo decente, senza complicazioni non necessarie. Le feature “premium” spesso finiscono per distrarre più che convincere.

Non c’è una ricetta magica per capire in quale quadrante della matrice prodotto tradizionale/innovativo vs. retention/acquisition posizionare la propria azienda o i singoli prodotti; ma è abbastanza certo ormai che piuttosto che provare ad acquisire a vanvera, ha senso coltivare l’orto.

Eataly è un po’ il caso limite: eccellente assortimento di alta qualità sugli scaffali, staff per la maggior parte poco qualificato e spesso demotivato. Fa forse un po’ parte del business model pagare poco i ragazzi in t-shirt bianca, in modo da avere più fondi per far crescere ancora la catena, ormai piuttosto diffusa nel mondo. Ma Eataly non è l’unica a trovarsi in questa situazione di “dissociazione” tra quanto vuole comunicare e quanto riesce a trasmettere attraverso il suo staff di contatto: decine di piccole e medie imprese commerciali, specie se orientate a un target “premium”, si trovano a vivere quotidianamente questa situazione.

Peraltro, in un mercato in cui spesso il consumatore sa (o pensa di sapere) più del venditore, quest’ultimo deve riuscire a comunicare competenza senza arroganza, cortesia senza fretta di chiudere. Nei negozi di elettronica di dimensioni maggiori gli specialist oscillano tra discussioni appassionate con clienti interessa(n)ti e indicazioni banali sulla dislocazione delle ciabatte; nei contact center non è difficile passare dal cliente sovreccitato di una chiamata di lamentala inbound alla calma necessaria per effettuare una chiamata a freddo in outbound. E il tutto, quasi sempre, con incentivi molto limitati o legati a obiettivi arbitrari.

Le catene internazionali stanno sperimentando modelli in cui il cliente possa contattare lo staff di contatto per sfruttarne le competenze, in modo riservato o talvolta tramite social network. In tutti i casi, la competenza è cruciale, visto che non ci si riferisce più a un generico addetto della società, ma alla persona che riveste quel ruolo specifico nel quel punto vendita, magari identificato per nome e cognome. A fronte di una possibile crescita nella loyalty del cliente, si tratta di un potenziale aggravio nei compiti dello staff, che peraltro deve acquisire anche nuove competenze, ad esempio tecnologiche, che vanno molto oltre il consueto.

Micah Solomon ha parlato provocatoriamente di “bad customer service on purpose” identificando diverse leve da curare nel setup e soprattutto nel mantenimento di un livello di servizio adeguato alla clientela: nella prassi quotidiana le vediamo costantemente disattese, sia quando siamo dall’altra parte in veste di clienti, sia quando quelle leve dovremmo curarle all’interno di strategie di marketing che, al di là degli slogan sulla customer-centricity, siano davvero efficaci. Sorge il sospetto che sia più facile lambiccarsi con prodotti e campagne attraenti che poi curare l’ultimo miglio di vendita e post-vendita, fatto di esseri umani.

Periodicamente The Fournaise Marketing Group vuole far parlare di sé e quindi pubblica delle bombe sul proprio sito che poi inevitabilmente coinvolgono e fanno discutere i markettari di tutto il mondo. Si tratta solitamente di ricerche condotte su top manager di grandi e medie aziende, chiamati a giudicare il lavoro dei loro uffici Marketing o delle Agenzie fornitrici.

Questi erano alcuni findings degli studi dello scorso anno…

«80% of CEOs were not very impressed by the work done by Marketers and believed Marketers were poor business performers. CEOs thought Marketers: (1) could not adequately prove the positive business impact their marketing activities had, (2) had lost sight of what their job really was (i.e. to generate more customer demand for their products/services), and (3) were not business performance-obsessed enough. […] 69% of CEOs admitted that over time, they had stopped imposing specific business-focused Key Performance Objectives (KPOs) and Key Performance Indicators (KPIs) for Marketers to achieve.»

E questi alcuni spunti emersi oggi.

«78% of CEOs around the world believe Ad & Media Agencies are not performance-driven enough and do not focus enough on helping to generate the (real and P&L-quantifiable) business results they expect their Marketing departments to deliver. […] 76% of CEOs feel Ad & Media Agencies are not business-pragmatic enough, are too inward-looking, talk too much about “creativity as the saviour” without really being able to unquestionably prove or quantify it, and are often too opportunistic. […] 74% of CEOs think Ad & Media Agencies are too disconnected from the short- and medium-term business realities […] 72% of these CEOs admitted they soon realised Ad & Media Agencies were not as data- and science-driven as they had expected, relied too much on gut-feelings, hearsay, wrong methodologies and questionable information»

L’azienda che pubblica le ricerche si occupa di marketing performance management e inutile dirlo ha in tasca la ricetta per far invertire la rotta alle aziende insoddisfatte grazie a una maggiore responsabilizzazione dei propri Marketing Manager. Pur tenendo in conto questa tara metodologica, comunque, non ci si riesce a meravigliare tanto dei risultati delle indagini.

Chiunque tra noi sia stato in momenti diversi da una parte e dall’altra delle classiche barricate Account Manager vs. Marketing Manager o Cliente vs. Consulente ha probabilmente cambiato idea sulla capacità di agenzie e società specializzate nell’indirizzare correttamente gli investimenti di marketing anche a causa di troppi comportamenti opportunistici, meschini.

L’agenzia fa i propri budget vendendo progetti di comunicazione che stanno in piedi con gli stecchini a Manager insicuri che di conseguenza i budget aziendali non li fanno proprio. Molti hanno iniziato a parlare di “digital” come soluzione misurabile, salvo poi tirar fuori KPI del tutto scorrelati con l’effettivo andamento del business aziendale, col ritorno sugli investimenti.

È indubbiamente un far west e la crisi perdurante esaspera i comportamenti opportunistici; ma è davvero paradossale che non si abbia il coraggio di investire in campagne di marketing pagate sulla base della performance, piuttosto che continuare a rosicchiare centesimi dai costi. Dobbiamo tutti vendere di più, dobbiamo avere il coraggio di metterci in gioco.

Se la distanza dei ricchi dal resto dalla popolazione è un fenomeno storico e al massimo accentuato dalla crisi, la contrapposizione tra anziani benestanti e giovani senza futuro è una triste realtà attuale, che potrebbe condizionare in profondità lo sviluppo macroeconomico di intere generazioni, di interi mercati nazionali.

Molti under-30 oggi guardano con disperazione a Bernardo Caprotti che tiene il suo impero sotto chiave o ai suoi coetanei miliardari che controllano le principali aziende europee. Più prosaicamente, conoscono vicini di casa in pensione da lustri con assegni mensili superiori agli stipendi dei loro (sognati) apprendistati.

Gli impatti sono profondi: il Washington Post ha sottolineato la crescita sostenuta della depressione, il ritardo nel setup delle famiglie e ovviamente seri problemi di natalità, attuale e prospettica. Di consumi nemmeno a parlarne, visto che non c’è modo di spendere quello che non si ha e non si è meritevoli di credito.

Il paradosso peggiore? È che le giovani generazioni senza futuro superano di gran lunga in termini di competenze hard e di soft skill genitori e nonni, cui spesso sembrano alieni onniscienti ai quali non sanno vendere prodotti e servizi. Anzi, cui non sanno più nemmeno vendere la speranza di un futuro sostenibile.

Mentre le famiglie “normali” si dimenano tra acquisti di base e rate del mutuo sempre più insostenibili, con redditi e patrimoni arretrati di 20 anni, c’è un target che sembra non soffrire molto: basti dire che la produzione Lamborghini va a gonfie vele, visto che non mancano acquirenti di tutto il mondo disposti a spendere qualche centinaio di migliaia di Euro per auto-bomboniere.

Basterebbe osservare la società italiana: gli High Net Worth Individual sono più o meno stabili in questi anni di crisi, nonostante i crolli dei mercati. Certo, sono appena 170.000, un numero piuttosto limitato rispetto al totale della popolazione, che difficilmente può salvare l’economia italiana con tasse alle stelle secondo la ricetta francese (si parla di imposte nell’ordine del 75%).

Al contrario, si tratta dei tipici personaggi che al crescere della pressione fiscale cambiano proprio aria, fiscalmente e fisicamente. Come ha notato Paola Bottelli, la priorità di questo target, più che la rincorsa ai beni fisici, è in questo momento «vivere bene» e quindi l’experiential luxury, la ricerca del benessere psicofisico mentre dietro la finestre impazzano crisi e manifestazioni di piazza.

L’Europa occidentale è indecisa se diventare il paradiso ideale di questo tipo di paperoni e risollevare le sorti della popolazione residente. Non è facile trovare un equilibrio, ma d’altra parte sarebbe sciocco continuare a pensare di poter essere una potenza industriale, specie nel momento in cui non si riesce a trovare una sintesi politica, sociale, economica tra Paesi egoisti e diffidenti.