Basta accennare agli amici il tema dei buoni pasto per incontrare visi contrariati e ascoltare storie inverosimili di tentativi di spenderli, corse contro il tempo rispetto alla scadenza, viaggi di decine di chilometri per raggiungere supermercati che (raramente) li accettano. Il sospetto è che anche chiedendo agli esercenti non si riscontri un maggior entusiasmo: tempo perso, margini distrutti, rapporti coi clienti deteriorati. Non che le cose vadano meglio nelle aziende: è vero che grazie agli sconti sempre maggiori (la concorrenza non perdona) si risparmia qualche centesimo su ogni tagliandino, ma nelle grandi aziende non è da sottovalutare il costo di determinare ogni mese il numero di buoni, organizzarne la distribuzione e ascoltare le lamentele dei dipendenti sul valore solitamente limitato dal massimo di non tassazione, pari a poco più di 5 Euro.

Il processo, peraltro, non è virtualizzabile e questo crea ulteriori problemi nel momento in cui, in modo lungimirante, la maggior parte delle aziende sceglie di migrare al cedolino elettronico; i buoni pasto rimangono stoicamente cartacei sia per le aziende che per gli esercenti, a loro volta vittime della burocrazia e dei tempi di rimborso (volutamente?) lunghi da parte dei circuiti; spesso la soluzione è chiedere anticipi alle banche. A dire il vero negli anni qualche tentativo di innovazione si è visto sul mercato, ma come spesso avviene in ambito pagamenti, nessuno vuole assumersi i costi di cambiare il modello complessivo. Al contrario, la continua corsa al ribasso da parte delle amministrazioni pubbliche ha solo l’effetto di esacerbare gli animi degli esercenti e degli stessi circuiti di buoni pasto, che si sono riuniti in un’associazione di rappresentanza unitaria.

I dati di questa organizzazione, l’ANSEB, sono molto interessanti. Si scopre che circa due terzi (oltre 13 milioni) dei lavoratori pranzano regolarmente a casa, che il fenomeno dei buoni pasto riguarda poco più di due milioni di utenti. Numeri che fanno riflettere chi è in mezzo all’angoscia quotidiana del buono pasto: fa parte di una minoranza per la quale difficilmente le forze parlamentari avranno voglia di cambiare regole. È un’occasione persa: i buoni potrebbero rappresentare un mezzo alternativo di pagamento rispetto ai fastidiosi contanti, potrebbero essere utilizzati anche in contesti di commercio elettronico via Web o Mobile. Ma il mercato italiano è così ingessato che il meccanismo non decolla: persino la piattaforma del leader di mercato, Compliments Store, non rappresenta una case history significativa, nonostante sia tecnicamente affidabile.

All’estero la commissione sui buoni pasto è nell’ordine del 3%, in linea di massima paragonabile con le fee che i circuiti di credito riservano ai piccoli esercenti. In Italia si parla sempre di double digit e questo rende obiettivamente impossibile non solo l’estensione dei circuiti a un numero significativo di esercenti food-related, ma ancor di più l’avvio di circuiti alternativi in settori a bassa marginalità (leggi: elettronica e similari). Ci lamentiamo che l’economia “non gira”, che i consumi si riducono invece di esplodere cercando di intercettare i piccoli segni di ripresa che si vedono all’estero; è un peccato, perché il gioco senza vincitori dei buoni pasto è una proxy dei problemi che esercenti fisici e digitali incontrano quotidianamente con tutto ciò che non è contante. E senza moneta elettronica e circuiti di pagamento ben rodati, addio speranze di sviluppo.

Ripensando ad appena una quindicina di anni fa, molti di noi ricorderebbero una distanza enorme nei confronti delle private label. I prodotti stavano lì con i loro marchi fantasiosi e i loro package simili ai prodotti leader di ogni categoria, con prezzi stracciati e tanta voglia di richiamare nei supermercati i consumatori che negli anni precedenti erano scappati verso i discount.

Negli anni tutti avremo provato uno, dieci, cinquanta prodotti “private”. Magari perché mancava la marca di fiducia, magari per le promozioni, magari (ed è qui la vera novità) perché su quella referenza era esattamente la migliore disponibile sul mercato. Un cambio culturale significativo, spesso derivato dalla qualità dei produttori “celati” dietro le marche dei retailer.

La grande svolta sul mercato italiano è probabilmente stata merito di Coop, che nell’ultimo decennio ha superato la logica della private label low cost a tutti i costi proponendo linee di qualità, con particolare attenzione a prodotti ecologici, biologici, specializzati per l’infanzia. Difficile dimenticare le discussioni infinite in Rete sul nuovo packaging, decisamente elegante.

Oggi ad esempio a Conad o Carrefour: la pasta Rummo travestita da pasta della prima catena o la pasta Garofalo della seconda sono prodotti di buona qualità per uso quotidiano, più dei marchi standard. Alcune linee come Terre d’Italia o a Sapori e dintorni hanno posizionamenti di eccellenza, con pricing adeguati alla qualità, garantita da piccoli produttori sul territorio.

Nel nostro Paese iniziative come Marca a Bologna creano cultura e diffondono il business model. In Gran Bretagna ormai gli acquisti di questo tipo di prodotti cubano oltre il 40% delle spese, da noi siamo intorno al 15%: la maggior parte della nostra spesa probabilmente continua ad essere fatta di prodotti di marca, ma piano piano le private label cresceranno, molto.

Grandi aspettative, per chi si occupa di marketing in ambito Retail, relativamente all’apertura dei nuovi punti vendita Upim, prevista per metà settembre. Sono passati pochi mesi dalla chiusura del deal che ha portato il Gruppo Coin a 900 punti vendita e si mormora che forse sia stato trovato un giusto equilibrio per la catena: un ritorno al passato di negozio multiforme, lontano dai tentativi di emporio-fashion-dei-poveri della precedente proprietà. C’è persino un concorso fotografico via Web che cercherà di far raccontare ai clienti stessi la “nuova” Upim.

Proprio il Web, d’altronde, è stata la vetrina Coin più chiacchierata nelle ultime settimane. Merito di un post di Max Trisolino che ha scoperto per caso la presenza di Coin su Foursquare e le relative offerte per i mayor, che si immagina siano i visitatori più assidui dei punti vendita della catena veneta. La presenza attiva in Rete era già stata notata da molti ed è sicuramente motivo di plauso per la catena, sebbene si spera venga superata presto lo scollamento con lo staff dei punti vendita, problema peraltro già notato più volte su .commEurope su altri contesti GDO.

Il Web infatti va avanti e macina tutto, ma commessi e cassiere (e punti vendita) della maggior parte delle catene Retail sembrano rimasti all’età della pietra. Certo non è facile, continuare a lavorare nelle catene italiane in eterna crisi di identità, soprattutto in quelle che si occupano di abbigliamento e dintorni, mentre i vari H&M e Zara crescono vertiginosamente in termini di presenza sul territorio, competitività e fascino esercitato sul pubblico. A volte sorge il dubbio che sarebbe il caso di cambiare del tutto nome e immagine ad alcune catene italiane.

Deve essere quello che ha pensato proprio il Gruppo Coin quando ha lanciato la campagna che segna un nuovo step verso il marchio OVS Industry da parte dei vecchi Oviesse. Una campagna con nomi importanti (Vaporidis, Elkann, Caracciolo Falck), curata da una star del Web, Scott Schuman di The Sartorialist, che però fa fatica a convincere i prospect di un significativo cambio di marcia, in termini di qualità e stile, di una catena che per rinnovarsi ha scelto di inserire nel proprio nome una sigla ostica unita all’inquietante termine “Industry”.

Non è la prima volta che Coin cerca di riposizionare la catena: se ne era parlato già qualche anno fa su [mini]marketing e ancora prima c’era stato il tentativo di Enzo Baldoni e delle Balene di buttarla sull’ironia. Sono sfide interessanti da osservare, ma probabilmente richiederanno intere generazioni per avere successo. Confidiamo nei risultati, perché il Gruppo Coin è un orgoglio per l’Italia, soprattutto in un momento in cui la concorrenza non arriva da Marte ma dai Paesi europei, con collezioni forse simili, ma “vissute” come migliori un po’ da tutti.

L’etichetta di “zombie” venne affibbiata a Blockbuster a inizio 2006 da Edward Jay Epstein; sebbene i debiti fossero ancora sotto controllo, la puzza di cadavere iniziava ad aleggiare, soprattutto negli Stati Uniti. Netflix erodeva già fette consistenti del mercato del noleggio DVD e WalMart era ormai il primo player nella vendita di film, ma il peso della catena si sentiva ancora sulle decisioni più importanti nell’industria cinematografica. Non a caso l’aver dismesso il formato HD DVD da parte di Blockbuster era stato uno degli eventi che aveva dato via libera al Blu-Ray.

In Europa le cose andavano un po’ meglio, ma i tempi in cui i videonoleggi erano le attività presentate come “più promettenti” sui cataloghi di franchising, seppur distanti pochissimi anni, erano anche “culturalmente” lontani. Blockbuster si dedicava nel frattempo alla compravendita di videogiochi usati come sorta di business anticiclico, ma senza abbattere in maniera sensibile il pricing del core business. Al contrario, Blockbuster negli ultimi anni ha sì lanciato qualche promozione sui film in stock, ma si è ben guardata dal togliere balzelli come la multa per le consegne in ritardo.

Quando nella primavera dello scorso anno Alberico Tremigliozzi ha parlato di Chapter 11 sul suo blog, ha avviato una discussione tra Clienti e Dipendenti dei punti vendita Blockbuster, quasi tutti concordi nel definire fuori mercato il modello economico dell’azienda e ancor più della filiale italiana. Nel frattempo negli ultimi mesi sono spariti decine di punti vendita da città grandi e piccole, a causa di un mercato quasi del tutto asfittico come quello italiano, in cui la già flebile richiesta di cinema “premium” è servita (per chi può permetterselo) da TV satellitari e digitali.

Oggi che il fallimento di Blockbuster è più di un’opzione, più che la prevedibile morte della catena piangiamo anche l’imminente dipartita delle videoteche indipendenti che, come dimostrano vetrine così, ormai sopravvivono solo con offerte super-stracciate per i cinefili. Persino i film hard o le cibarie, come si nota, sono in saldo: i videonoleggi sono ormai di attività economiche rare, addio alle piccole miniere utili a chi volesse rivedere film magari vecchi, o magari comprare e conservare un disco cui si era particolarmente affezionati, magari non esattamente una pellicola di cassetta.

I Blu-Ray non avranno lo stesso successo del DVD proprio perché stanno lentamente sparendo i punti vendita propensi a vendere contenuti su disco, musicali o cinematografici. Muore Blockbuster come qualche anno fa morivano i negozi di dischi, spariscono i reparti dalla GDO e rimangono disoccupati migliaia di dipendenti e piccoli imprenditori. È un trionfo dopo l’altro della “bassa definizione”, è uno iato che si ampia tra chi può permettersi di andare quando vuole al cinema e chi si accontenta di quello che passa la TV di sera in sera, senza più opzioni alternative sotto casa.

I primi segni i consumatori li avevano colti ormai molti mesi fa: l’occasione era stata l’estensione dello storico programma Spesamica di GS a Dìperdì e Carrefour, cioè le altre insegne del gruppo francese in Italia. Nel 2010, la svolta più significativa: sparisce dalle nostre strade il marchio Dìperdì, che diventa Carrefour Express, ma soprattutto Supermercati GS, che si trasforma in Carrefour Market.

Nelle stesse settimane, il gruppo Rewe agisce in maniera simile sostituendo le insegne dei punti vendita Standa col marchio internazionale Billa. Oltre a GS, sparisce così un altro marchio storico della GDO italiana, quella Standa che già negli scorsi anni aveva perso per strada la parte tessile, trasformata in punti Oviesse da parte di Coin. La stessa Coin che negli scorsi giorni ha acquistato anche Upim.

L’altro grande gruppo francese non sta a guardare: Auchan sostiene l’avvio di Nectar in Italia e chiunque si occupi di loyalty management sa quanto questo annuncio possa essere sconvolgente: per la prima volta, nel nostro Paese, viene lanciata una coalition che, per vocazione e stile, mira a diventare ubiqua. I primi aderenti (Unieuro, API-IP e appunto SMA/Auchan) garantiscono già una buona copertura.

Mentre Conad chiude il proprio operatore telefonico virtuale, Coop annuncia l’estensione dei servizi di pagamento bollette alla cassa, primo antipasto del grande pranzo che trasformerà la GDO in protagonista importante del mondo finance: con qualche mese di ritardo, il Governo ha recepito la tanto temuta (dalle Banche) PSD, la direttiva europea che apre le porte a nuovi operatori finanziari.

Un mercato davvero effervescente, quello della grande distribuzione organizzata. Da un lato, ampie iniziative di taglio dei costi (cfr. l’omogeneizzazione delle insegne di cui sopra), dall’altro grandi investimenti su nuovi settori (TLC, finance) e nuovi strumenti (loyalty in primis). Il tempo delle aperture a tappeto è passato; ora la concorrenza si gioca sulla redditività dei tanti (troppi?) punti vendita.

Gli internettari di tutta Italia si uniscono nell’indignazione contro Carrefour, accompagnando il dolore di una madre coraggiosa che ha visto maltrattato il figlio con problemi di salute durante un evento svolto nel parcheggio di uno degli ipermercati della catena. Le prefiche si scagliano contro il gigante della GDO, le persone sensibili giurano al mondo che non metteranno mai più piede in un ipermercato della catena, i più attenti sottolineano come la colpa dell’accaduto andrebbe quantomeno condivisa tra azienda di distribuzione e società produttrice dei giochi promossi dalla campagna assassina.

Nella sintesi, da un lato il dolore umano di una madre maltrattata, dall’altro l’ennesimo disastro di una grande azienda europea nel campo di relazioni pubbliche e dintorni. Le persone che appoggiano le urla della prima, i professionisti che analizzano al microscopio le reazioni della seconda. Le persone che si muovono dall’indignazione (commento sul blog) all’azione (boicottaggio), i professionisti che distribuiscono consigli (tanto è gratis) e si mettono a disposizione delle aziende coinvolte per spiegare loro come orientare le proprie PR off line e on line (tanto avranno budget illimitati, no?).

Facciamo tutti parte di uno stesso circo, o quantomeno estremizziamo ciò che succede in queste pagine virtuali per presentarci di volta in volta come vittime o come carnefici, porci sotto il lume dell’attenzione o puntarlo dritto sul viso di chi reclama aiuto. Le aziende ci guardano perplesse, colpite dal fatto che un articoletto su un blog di periferia riesca ad attirare di passaggio in passaggio le attenzioni dei bloggers più noti e quindi, come sempre più spesso accade, dei giornalisti che li consultano alla ricerca di spunti e trend che le sterili agenzie di stampa non possono individuare.

Non si dica che Mattel non abbia imparato dalla disavventura che l’aveva travolta un anno fa: anzi, il fatto che abbia portato in giro per l’Italia gli stessi mezzi di Cars che un anno fa l’avevano travolta, stavolta in formato gigante, potrebbe essere letto come un tentativo di rilanciare la propria immagine e quella dei propri giocattoli. Non si pensi che la grande distribuzione sia sempre disattenta alle esigenze dei disabili: su The Rat Race è recentemente apparsa una bella testimonianza sulle attenzioni dedicate ai bambini con esigenze particolari.

E non si pensi nemmeno che Carrefour non sappia gestire le proprie relazioni pubbliche o non conosca le dinamiche della Rete: la catena ha un proprio Forum, su cui si è ampiamente dibattuto dell’accaduto. Ciò che forse sfugge a molti è che i rischi di un’iniziativa complessa a volte superano il progettato fascino che in situazioni normali piccoli e grandi eventi possono esercitare anche in target inaspettati: si va al di là della voglia di comunicazione e degli impatti sognati, perché quando ci sono uomini di mezzo, tutto è possibile.

Una pizza a Bergamo? Sicuramente dai fratelli Nasti: due pizzerie, entrambe nel centro di Bergamo bassa, ben conosciute dagli abitanti del luogo per la qualità delle pizze (i gestori hanno origini partenopee) e soprattutto per l’ampia scelta. Entrambi i locali offrono più di 250 variazioni sul tema: si va dalle più classiche a quelle ricche di gorgonzola, da quelle di mare a quelle più americaneggianti, dalle bergamasche a quelle per vegetariani. Il tutto, declinato in diverse opzioni: ogni pizza può essere prodotta in formato gigante, oppure con farina di soia o farina integrale. Le combinazioni possibili, perciò, ammontano a ben oltre il migliaio.

Come avvengono le ordinazioni? I clienti sfogliano nervosamente le 12 (!) pagine di pizze sul menu, individuando il numerino sulla sinistra che identifica il “modello” di pizza. Si confrontano con i commensali, ironizzano sulla quantità eccessiva di pizze e poi aspettano il cameriere. Poi questi arriva e si sente chiedere, nella stragrande maggioranza dei casi, una Margherita. Così: basic, formato e farina standard. Qualcuno azzarda qualche ingrediente da aggiungervi e il cameriere segna pazientemente sul terminale l’ordinazione di una Margherita ”arricchita” che, probabilmente, nella maggior parte dei casi in realtà è già compresa nelle 12 pagine.

Capita così di ordinare una pizza poche decine di minuti dopo aver letto il bel post su [mini]marketing a proposito della coda lunga e di sorridere al pensiero di Chris Anderson ospite di Nasti. Lo si immagina ordinare una pizza con tanto di ananas sopra, mentre paragona l’esperienza ad un acquisto su Amazon, esaltando l’ampia scelta delle pacchettizzazioni disponibili. Si concorda con lui che, senza l’ampia scelta, la pizzeria (o il bookstore virtuale, che è lo stesso), non riuscirebbe nemmeno ad attrarre un flusso di visitatori paragonabili: in un mondo così omogeneo, è bello poter scegliere in un catalogo sterminato di pizze (o di libri, o di DVD).

Poi, però, è il caso di far notare a Mr. Anderson che le critiche dell’Harvard Business Review non sono così campate in aria. Mentre la pizza inizia ad andargli giù di traverso, forse è anche opportuno infierire facendogli notare che sono i blockbuster alla fine a fare la voce grossa persino in pizzeria e che i clienti non sono poi così interessati a vagliare tutte le opzioni di scelta a catalogo: sono esseri a razionalità limitata che, semmai, vogliono avere una pizza (o un saggio, o un romanzo) tailor made, che solo per puro caso si avvicini a quella del menu prestabilito. Non ci si meravigli del successo di Philip M. Parker su Amazon: lui sì che fa un servizio di nicchia.

Nel resto della vita reale, invece, i cataloghi di nicchia continuano a contare quanto il due picche. Persino i concessionari d’auto ormai hanno imparato la tecnica: non esistono modelli “preconfezionati” veramente interessanti per i clienti esigenti, tanto vale proporre loro il modello base con una serie ampia di optional. Ha senso avere migliaia di suonerie disponibili se si è un gestore di mobile VAS, ma è masochistico sopportare i costi di magazzino e di marketing di migliaia di oggetti fisici. L’Ikea insegna: meglio una struttura portante e 100 accessori per personalizzare il proprio armadio. Sarà poi compito del marketing accompagnare nella scelta il cliente.

Un tempo si mandavano le cartoline agli amici, ora si passa un week-end lontano da casa e si scrive un post. Così, senza particolare motivazione, se non aggiornare gli amici di come vanno le cose dall’altra parte del confine di Ventimiglia: in questo caso, di cosa succede a Nizza, città già apparsa in passato su .commEurope se non altro per motivi affettivi, visto che si tratta della città in cui questo blog è nato. Citata, ad esempio, parlando del famoso Carnevale di Nizza, che è un po’ il simbolo dell’animo “markettaro” della perla delle Alpi Marittime, che sa vendere sé stessa e le sue iniziative, le sue spiagge e le sue attività culturali.

Nizza è un posto in cui è piacevole tornare in ogni periodo dell’anno, con motivi e modalità diversi: l’Ufficio del Turismo continua a lavorare in maniera sinergica con le Istituzioni locali, attraendo flussi consistenti e motivati. Le Istituzioni stesse, a loro volta, riescono ad utilizzare questa leva per un’ampia politica di marketing territoriale volta ad attrarre investitori. Nizza è il secondo aeroporto francese e questo ne fa una meta insostituibile per tutte le principali linee aeree internazionali, ma è contemporaneamente facile arrivarvi anche con le compagnie low cost e con i mezzi terrestri.

L’effetto di questo circolo virtuoso tra attrazioni turistiche, mezzi di trasporto e accoglienza di buon livello è consistito nella possibilità di avere due città integrate e coesistenti sullo stesso territorio: una, a vocazione profondamente turistica, è una specie di Rimini con spiagge libere e mare trasparente; l’altra, è una delle capitali economiche del Paese, con la presenza sul territorio di aziende importanti (anche grazie al vicino distretto tecnologico di Sophia Antipolis) e business school prestigiose. Due città che in realtà sono una sola proprio grazie alla loro integrazione intelligente e naturale.

Oggi a Nizza tutti i marchi importanti del Retail e della GDO vogliono avere una vetrina: è facile trovare sulla stessa via catene francesi come FNAC e fast food americani come KFC, ma anche filiali di Banche italiane e boutique di alta moda di tutto il mondo. Il risultato di questa ampia presenza commerciale? Un ulteriore contributo al circolo virtuoso di cui si parlava sopra, quello che garantisce alla soleggiata Nizza di continuare a dominare nelle classifiche turistiche europee. Alla faccia delle città liguri, tristi e sconsolate ad appena qualche decina di kilometri.

Sembra scritta in un’altra epoca storica, l’analisi di Marketing Routes che, ad inizio aprile, analizzava con eleganza i risultati delle interviste effettuate con i responsabili di alcune aziende vinicole del Nord Est. L’articolo era decisamente scritto “al momento giusto”: stava per aprirsi il Vinitaly e l’attenzione di produttori, esperti e amanti del vino di tutta Europa stava per essere concentrata quasi totalmente verso la famosa manifestazione di Verona. Una bella occasione per ottenere nuovamente il meritato credito sui mercati internazionali da parte di un settore agroalimentare italiano che, negli ultimi mesi, ha avuto pesanti critiche a causa di mozzarelle di bufala alla diossina e dintorni.

Peccato che, poche ore dopo l’articolo di Marketing Routes, sia scoppiata l’ecatombe. Se non erano bastate le polemiche intorno a “Brunellopoli”, percepite forse come troppo settoriali da parte dei clienti finali, la pubblicazione di un eloquente dossier su “Velenitaly” da parte de L’Espresso ha avuto l’effetto di una deflagrazione nell’opinione pubblica italiane ed internazionale. L’incubo del vino al metanolo di metà anni Ottanta e delle sue vittime è balenato nella mente di tutti, compresi coloro che del vino non sono consumatori abituali. L’indagine del magazine, infatti, riguarda soprattutto i vini più modesti, quelli che purtroppo molti consumano senza troppi pensieri, in casa o nei locali pubblici meno qualificati.

Il punto è che il mercato interno del vino, negli anni, è profondamente cambiato. Oggi il vino è l’ottava categoria merceologica della GDO, che vende il 60% dei vini con un prezzo inferiore ai 3 Euro. L’accusa de L’Espresso che alcuni di questi vini (tutt’ora in vendita), siano ricchi di acido solforico, acido muriatico, concimi ed altre orripilanti sostanze, rende piuttosto diffidenti verso l’intero settore; la notizia che anche interi stock di presunto olio extravergine d’oliva, biologico e italiano, venduto da Coop e Conad siano in realtà contenenti liquami provenienti da tutto il mondo, provoca la pelle d’oca anche ai clienti più smaliziati della Grande Distribuzione, che da tutta la vicenda esce di volta in volta come vittima o carnefice, a seconda dei punti di vista.

Ci sono voci discordanti, come quella di Carlo Odello, sul fatto che giornalista ed editore de L’Espresso abbiano scelto tempi e modi corretti per raccontare delle indagini della Magistratura. Ci sono giornalisti, come Enzo Vizzari, che a causa di queste critiche sono stati zittiti. Ci sono esperti del settore, come Antonio Tombolini, che ritengono poco grave la vicenda del vino adulterato rispetto a quella di Brunellopoli. Tutti, però, dovrebbero concordare sui disastrosi risvolti sull’immagine internazionale dell’intero settore: dalle cantine agli enologi, dai distributori ai giornalisti specializzati, tutti hanno contribuito, più o meno implicitamente, a questa situazione ed ora tutti, più o meno esplicitamente, dovranno subirne le ripercussioni. Altro che le mozzarelle: stavolta lo strike colpisce tutti.

Volete passare un pomeriggio alternativo durante un (finalmente) tiepido week-end di aprile? Dedicatelo ad accompagnare un familiare in Via Angelo Maj a Bergamo alla ricerca di una poltrona: un’esperienza divertente da vivere in un luogo bizzarro. Via Maj, nel pieno centro storico di Bergamo bassa, presenta infatti una particolarità: tra un isolato e l’altro, si rincorrono quasi una decina di negozi di divani, poltrone e materassi. Una specie di distretto industriale in versione commerciale: i nuovi negozi continuano ad aprire in quella zona, perché evidentemente sperano in raid come questo, in cui viene spontaneo dare una chance a tutti i negozi, indipendentemente dal loro nome più o meno famoso.

In Via Maj, d’altronde, c’è un po’ di tutto: dall’”antenna” del grande mobilificio di provincia al notissimo Divani & Divani, dalla catena simil-outlet Manifattura Italiana Divani all’elegante Nicoletti. Un vero e proprio angolo di Basilicata immerso in una città che rappresenta il cuore economico della Lombardia, quello che può permettere ai suoi abitanti di abbordare le improbabili cifre proposte dai negozianti del settore: non solo migliaia di Euro per un salotto completo, ma anche 1.500 Euro per una poltrona singola o altrettanti per una struttura (si badi: senza rete né materasso) letto. E no, non è colpa dei rivestimenti in pelle: in quel caso, i prezzi possono anche raddoppiarsi.

Si sta parlando di elementi d’arredo semplici, con rivestimenti in cotone o microfibra. Tesssuti variabili dalle 120 alternative di PoltroneSofà alle “centinaia” (?) di Chateau D’Ax, passando per le alternative del mobilificio brianzolo che accanto ad un numero simile di tessuti, propone la massima flessibilità in termini di misure, modelli e “ispirazioni” dai produttori e dai designer più noti. Come dire: andate nel negozio di fronte, prendete il catalogo e noi vi riproduciamo il tutto con un prezzo ad hoc. Che poi non si capisce se è più basso (perché spiegano di aborrire la pubblicità e quindi di risparmiare) o più alto (perché la qualità artigianale si paga).

Non mancano le sorprese ed alla fine sembra convincere più l’affabilità delle commesse che i prodotti esposti, tendenzialmente simili. Chi vince? L’Ikea, ovviamente. Perché alla fine, dopo aver ascoltato per 3 ore l’arredatore esperto, ci si rende conto che è del tutto fuori mercato. E che il prodotto “alta gamma” Ikea costa un quinto del prodotto “low cost” venduto con sprezzo dalle grandi catene, che comunque lo producono all’Estero. L’unico punto a favore? I prezzi quasi sempre comprensivi di trasporto e montaggio a domicilio. Il che, però, è un po’ poco: è bello che il Made In Italy sia sinonimo di Alta gamma all’Estero, ma sul mercato interno la strategia non funziona sempre.