La centralità dello staff di contatto

Eataly è un po’ il caso limite: eccellente assortimento di alta qualità sugli scaffali, staff per la maggior parte poco qualificato e spesso demotivato. Fa forse un po’ parte del business model pagare poco i ragazzi in t-shirt bianca, in modo da avere più fondi per far crescere ancora la catena, ormai piuttosto diffusa nel mondo. Ma Eataly non è l’unica a trovarsi in questa situazione di “dissociazione” tra quanto vuole comunicare e quanto riesce a trasmettere attraverso il suo staff di contatto: decine di piccole e medie imprese commerciali, specie se orientate a un target “premium”, si trovano a vivere quotidianamente questa situazione.

Peraltro, in un mercato in cui spesso il consumatore sa (o pensa di sapere) più del venditore, quest’ultimo deve riuscire a comunicare competenza senza arroganza, cortesia senza fretta di chiudere. Nei negozi di elettronica di dimensioni maggiori gli specialist oscillano tra discussioni appassionate con clienti interessa(n)ti e indicazioni banali sulla dislocazione delle ciabatte; nei contact center non è difficile passare dal cliente sovreccitato di una chiamata di lamentala inbound alla calma necessaria per effettuare una chiamata a freddo in outbound. E il tutto, quasi sempre, con incentivi molto limitati o legati a obiettivi arbitrari.

Le catene internazionali stanno sperimentando modelli in cui il cliente possa contattare lo staff di contatto per sfruttarne le competenze, in modo riservato o talvolta tramite social network. In tutti i casi, la competenza è cruciale, visto che non ci si riferisce più a un generico addetto della società, ma alla persona che riveste quel ruolo specifico nel quel punto vendita, magari identificato per nome e cognome. A fronte di una possibile crescita nella loyalty del cliente, si tratta di un potenziale aggravio nei compiti dello staff, che peraltro deve acquisire anche nuove competenze, ad esempio tecnologiche, che vanno molto oltre il consueto.

Micah Solomon ha parlato provocatoriamente di “bad customer service on purpose” identificando diverse leve da curare nel setup e soprattutto nel mantenimento di un livello di servizio adeguato alla clientela: nella prassi quotidiana le vediamo costantemente disattese, sia quando siamo dall’altra parte in veste di clienti, sia quando quelle leve dovremmo curarle all’interno di strategie di marketing che, al di là degli slogan sulla customer-centricity, siano davvero efficaci. Sorge il sospetto che sia più facile lambiccarsi con prodotti e campagne attraenti che poi curare l’ultimo miglio di vendita e post-vendita, fatto di esseri umani.

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