luglio 2014

31 luglio 2014

La centralità dello staff di contatto

Eataly è un po’ il caso limite: eccellente assortimento di alta qualità sugli scaffali, staff per la maggior parte poco qualificato e spesso demotivato. Fa forse un po’ parte del business model pagare poco i ragazzi in t-shirt bianca, in modo da avere più fondi per far crescere ancora la catena, ormai piuttosto diffusa nel mondo. Ma Eataly non è l’unica a trovarsi in questa situazione di “dissociazione” tra quanto vuole comunicare e quanto riesce a trasmettere attraverso il suo staff di contatto: decine di piccole e medie imprese commerciali, specie se orientate a un target “premium”, si trovano a vivere quotidianamente questa situazione.

Peraltro, in un mercato in cui spesso il consumatore sa (o pensa di sapere) più del venditore, quest’ultimo deve riuscire a comunicare competenza senza arroganza, cortesia senza fretta di chiudere. Nei negozi di elettronica di dimensioni maggiori gli specialist oscillano tra discussioni appassionate con clienti interessa(n)ti e indicazioni banali sulla dislocazione delle ciabatte; nei contact center non è difficile passare dal cliente sovreccitato di una chiamata di lamentala inbound alla calma necessaria per effettuare una chiamata a freddo in outbound. E il tutto, quasi sempre, con incentivi molto limitati o legati a obiettivi arbitrari.

Le catene internazionali stanno sperimentando modelli in cui il cliente possa contattare lo staff di contatto per sfruttarne le competenze, in modo riservato o talvolta tramite social network. In tutti i casi, la competenza è cruciale, visto che non ci si riferisce più a un generico addetto della società, ma alla persona che riveste quel ruolo specifico nel quel punto vendita, magari identificato per nome e cognome. A fronte di una possibile crescita nella loyalty del cliente, si tratta di un potenziale aggravio nei compiti dello staff, che peraltro deve acquisire anche nuove competenze, ad esempio tecnologiche, che vanno molto oltre il consueto.

Micah Solomon ha parlato provocatoriamente di “bad customer service on purpose” identificando diverse leve da curare nel setup e soprattutto nel mantenimento di un livello di servizio adeguato alla clientela: nella prassi quotidiana le vediamo costantemente disattese, sia quando siamo dall’altra parte in veste di clienti, sia quando quelle leve dovremmo curarle all’interno di strategie di marketing che, al di là degli slogan sulla customer-centricity, siano davvero efficaci. Sorge il sospetto che sia più facile lambiccarsi con prodotti e campagne attraenti che poi curare l’ultimo miglio di vendita e post-vendita, fatto di esseri umani.

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17 luglio 2014

Microsoft sta cambiando davvero pelle

L’acquisizione più romantica (ma in realtà di buon valore per il controllo delle fondamenta del Web) era stata quella annunciata due anni fa: Microsoft aveva in sostanza acquisito Netscape, lo storico competitor nella prima guerra dei browser. L’acquisizione più prevedibile (e si direbbe di significativa rilevanza strategica) quella di Nokia, in qualche modo implicita nell’abbraccio delle due compagnie ormai molti anni fa.

In entrambi i casi, nulla di strettamente legato al core business storico dell’azienda, quello dello sviluppo software, che l’aveva trascinata negli anni in cicli di sviluppo sonnolenti e prodotti scarsamente innovativi, o “devastanti” per il suo nome come Windows Vista prima o Windows 8 poi. La “nuova” Microsoft tanto attesa è oggi all’apparenza clamorosamente alle spalle dei competitor per quanto riguarda il B2C Mobile.

La Microsoft meno nota, quella che si sta ritagliando un ruolo molto speciale nel mercato ICT, è quella B2B: oggi è probabilmente l’unico player integrato per rispondere alle esigenza delle aziende, molto di più della classica Oracle, chiusa nella torre di Babele delle tante acquisizioni accatastate, o dell’altalenante IBM, che ha annunciato una partnership con Apple per garantire la reciproca sopravvivenza in ambiente enterprise.

L’azienda di Seattle guidata dal nuovo management ha tutte le carte in regole per giocare come un player poliforme su tutti i mercati a valore aggiunto, molto lontana dall’azienda sostanzialmente mono-prodotto che era appena pochi anni fa. Rimane certo troppo elefantiaca: basti pensare alle propaggini consulenziali che in alcuni mercati europei hanno raggiunto dimensioni poco sostenibili per il business model.

Ben venga, per quando dolorosa, la cura dimagrante di Satya Nadella. Una Microsoft ben organizzata e concentrata su una visione chiara è un bene per tutti: consumatori finali, aziende, partner e territori. Ci saranno nuovi servizi, nuovi prodotti e nuove possibilità: una sorta di vendetta dell’informatica tradizionale sui nuovi player nati su Internet e che sembravano essere destinati a guidare l’umanità in modo esclusivo.

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